A arquitetura da incerteza

Boa parte das organizações ainda decide com um modelo mental herdado da Revolução Industrial. Descartes recomendava dividir cada dificuldade em tantas partes quantas fossem necessárias para resolvê-la. A física de Newton descrevia um universo regido por causas e efeitos previsíveis. Dessa combinação nasceu a crença de que qualquer problema pode ser fatiado em partes menores, analisado peça por peça e resolvido com planejamento linear, previsão e controle.

Essa lógica funciona muito bem em parte do que você enfrenta no trabalho. Ela falha quando aplicada a pessoas, mercados e culturas, que não se comportam como máquinas. Os executivos sentem essa falha há décadas, e os acrônimos tentam dar nome a ela. VUCA, sigla para volátil, incerto, complexo e ambíguo, surgiu na Escola de Guerra do Exército dos Estados Unidos no fim dos anos 1980. BANI, sigla para frágil, ansioso, não linear e incompreensível, foi proposta pelo futurista Jamais Cascio em 2020. As duas descrevem ambientes em que causa e efeito deixam de ser óbvios. Nenhuma das duas diz o que fazer diante deles.

A tarefa prática de quem lidera é identificar que tipo de problema está na sua frente. A resposta muda a forma correta de decidir.

Ordem e não ordem

A ferramenta mais útil que conheço para esse diagnóstico é o Cynefin, criado por Dave Snowden no fim dos anos 1990, quando trabalhava na IBM. A palavra é galesa e costuma ser traduzida como habitat, ou o lugar de nossos múltiplos pertencimentos. O modelo foi apresentado de forma sistemática por Cynthia Kurtz e Snowden em 2003 e chegou ao grande público em 2007, num artigo de Snowden e Mary Boone na Harvard Business Review.

O Cynefin é um modelo de sensemaking, termo que o psicólogo organizacional Karl Weick consagrou para descrever o esforço de dar sentido a uma situação antes de agir sobre ela. Ele separa os contextos em dois grandes grupos. Nos sistemas ordenados, causa e efeito são estáveis e podem ser conhecidos com antecedência. Nos sistemas não ordenados, causa e efeito só ficam claros depois que as coisas acontecem, ou nem depois disso.

Snowden e Boone usam um contraste que todo brasileiro entende. Uma Ferrari é complicada. Um bom mecânico consegue desmontá-la e montá-la de novo, e ela continua sendo a mesma Ferrari. A floresta amazônica é complexa. Ela muda o tempo todo, uma espécie desaparece, o clima se altera, e o todo se reorganiza de um jeito que ninguém consegue prever examinando as partes.

Os cinco domínios

No domínio simples, que Snowden mais tarde rebatizou de claro, a relação entre causa e efeito é evidente para qualquer pessoa. Existe uma melhor prática, e ela funciona. A sequência adequada é perceber, categorizar e responder. O processo de admissão de um novo funcionário, o procedimento operacional de uma linha de montagem e o fechamento contábil mensal pertencem a esse domínio.

No domínio complicado, causa e efeito existem, mas exigem análise e conhecimento especializado para serem encontrados. Pode haver mais de uma resposta correta, e o caminho são as boas práticas definidas por especialistas. A sequência é perceber, analisar e responder. O projeto estrutural de uma ponte, a auditoria de um balanço e o diagnóstico de uma doença com sintomas conhecidos estão aqui.

No domínio complexo, causa e efeito só podem ser compreendidos em retrospecto. O sistema é formado por agentes que interagem e se adaptam uns aos outros, e dessa interação surgem padrões que nenhum deles planejou. O que funcionou ontem pode não funcionar amanhã. Em vez de boas práticas, você trabalha com práticas emergentes, descobertas no caminho. A sequência é sondar, perceber e responder. O lançamento de um produto num mercado que ainda não existe, uma fusão entre duas culturas e a mudança da cultura de uma organização pertencem a esse domínio.

No domínio caótico, não há relação perceptível entre causa e efeito, e esperar para entender custa caro. A primeira tarefa é agir para estabilizar a situação. A sequência é agir, perceber e responder, e as práticas são novas, inventadas na hora. Os primeiros dias de uma pandemia, um ataque cibernético que derruba os servidores da empresa e uma crise de reputação sem precedente estão aqui. Snowden e Boone lembram que o objetivo no caos é sair dele o quanto antes, levando a situação para o domínio complexo, onde é possível experimentar.

No centro do modelo está a desordem, hoje chamada por Snowden de confusão. É o estado de não saber em qual dos quatro domínios o problema se encontra.

O perigo da desordem e o colapso

A desordem é perigosa porque quase ninguém percebe que está nela. Snowden e Boone observam que, sem saber em que domínio estão, as pessoas interpretam a situação a partir do domínio em que se sentem mais à vontade. O gestor formado em processos trata tudo como simples e procura o manual. O especialista trata tudo como complicado e encomenda mais uma análise. O líder carismático trata tudo como crise e passa a dar ordens. Cada um aplica a ferramenta que domina ao problema que aparecer.

Entre o simples e o caótico existe uma fronteira especial, desenhada no diagrama como colapso. Quando uma organização passa anos acreditando que tudo é simples, ela acumula regras, controles e certezas. A complacência cresce junto. Uma mudança no ambiente que ninguém categorizou a tempo empurra a empresa de uma só vez para o caos, sem passar pelos domínios intermediários. Várias empresas que dominavam seus mercados antes da internet seguiram esse percurso.

A ferramenta certa no domínio certo

Boa parte dos atritos que vejo nas empresas nasce do uso de uma ferramenta excelente no domínio errado. A correspondência a seguir é a minha leitura do modelo, não uma lista oficial de Snowden.

No simples, checklists, manuais, procedimentos padronizados e automação resolvem bem. No complicado, entram a análise de dados, o Six Sigma, o gerenciamento de projetos tradicional e a consultoria especializada. No complexo, funcionam os métodos ágeis, o design thinking, os protótipos rápidos e os produtos mínimos viáveis, porque todos eles produzem aprendizado com o próprio teste. No caótico, o comitê de crise, o comando centralizado por tempo limitado e a comunicação direta e frequente são o que estabiliza a situação.

O erro custa caro nas duas direções. Um cronograma detalhado de dezoito meses para mudar a cultura de uma empresa trata como complicado um problema complexo. Um ciclo de experimentos para decidir como responder a um vazamento de dados trata como complexo um problema caótico.

A visão sistêmica

O Cynefin ajuda você a reconhecer o tipo de problema. A visão sistêmica ajuda a enxergar a estrutura que produz o problema. O biólogo Ludwig von Bertalanffy, criador da Teoria Geral dos Sistemas, mostrou que não é possível deduzir o comportamento de um sistema examinando cada parte isoladamente, porque o que importa está nas relações entre as partes. No livro Soberania interior, uso esse mesmo princípio para explicar por que as sete lentes do modelo não funcionam isoladas. Escrevo ali que cada lente, tomada sozinha e levada ao extremo, produz uma distorção, e que é a presença das outras seis, funcionando como freio e complemento, que impede essa distorção.

Donella Meadows, pesquisadora do MIT e uma das autoras do relatório Os limites do crescimento, descreveu qualquer sistema em três camadas. Os elementos, as interconexões entre eles e a função ou propósito do conjunto. A maioria das intervenções nas empresas mexe nos elementos. Troca o gerente, contrata mais gente, muda o fornecedor. Meadows mostrou que essas mudanças costumam ter o menor efeito. Mudanças nas regras, nos fluxos de informação e, acima de tudo, no propósito do sistema produzem efeitos muito maiores.

Ela também chamou atenção para os ciclos de realimentação e para os atrasos. Um ciclo de reforço amplia o que já está acontecendo, como a reputação de uma equipe que atrai talentos que melhoram ainda mais a reputação. Um ciclo de equilíbrio puxa o sistema de volta para um ponto estável, como o estoque que aciona uma nova compra quando fica baixo. Os atrasos enganam os gestores. Uma empresa corta o orçamento de treinamento para cumprir a meta do trimestre, e o efeito aparece um ano depois, na rotatividade e na qualidade do atendimento, quando ninguém mais associa uma coisa à outra.

Edgar Morin chamou de paradigma da simplificação o hábito de separar o que está ligado e reduzir o complexo ao simples. Para ele, o todo é ao mesmo tempo mais e menos do que a soma das partes, porque a organização do conjunto cria qualidades novas e também inibe qualidades que as partes teriam sozinhas. Ralph Stacey levou esse raciocínio para a estratégia. Ele argumentou que, nas organizações, a estratégia real emerge das conversas e interações cotidianas entre as pessoas, mais do que dos planos aprovados pela diretoria. É o mesmo fenômeno que aparece quando uma empresa organizada em silos otimiza cada área separadamente e piora o resultado do conjunto.

O que muda na liderança

A primeira mudança é abandonar a ilusão de previsibilidade nos domínios não ordenados. Num ambiente complexo, um orçamento de cinco anos detalhado mês a mês é uma ficção. Faz mais sentido definir uma direção clara e ajustar as decisões com frequência, a partir das respostas que o ambiente dá.

A segunda é decidir por experimentos. Snowden propõe sondas seguras para falhar, pequenos testes baratos cujo fracasso não compromete a organização. Se um teste falha, o dano fica contido e você aprende algo. Se ele aponta um padrão promissor, você coloca mais recursos ali. Se aponta um padrão ruim, você interrompe. Em vez de buscar a solução perfeita numa sequência de reuniões, você descobre o que funciona testando.

A terceira é descentralizar a decisão. Um problema complexo raramente é resolvido por uma única pessoa no topo da hierarquia. Quem está perto do cliente, da operação ou da tecnologia percebe os sinais primeiro. Isso só funciona com segurança psicológica, conceito que Amy Edmondson, de Harvard, definiu como a crença compartilhada de que a equipe é um lugar seguro para assumir riscos interpessoais. Numa equipe assim, o erro que nasce de um experimento legítimo vira informação, e não motivo de punição.

A quarta é criar condições para que boas soluções apareçam. O líder de um sistema complexo não projeta cada movimento. Ele define limites claros, distribui recursos, alinha o propósito e remove obstáculos. Dentro dessas condições, as equipes encontram respostas que nenhum plano central teria previsto.

Na próxima decisão importante, antes de escolher a ferramenta, identifique em que domínio o problema está. Se for simples, aplique o procedimento. Se for complicado, chame quem sabe analisar. Se for complexo, desenhe um experimento pequeno. Se for caótico, aja primeiro e estabilize. Se você não souber dizer, está na desordem, e essa é a primeira coisa a resolver. Esse é o raciocínio que desenvolvo com executivos na palestra A arte de tomar decisões.